会员风采
让协作队成为“自家人”
项目部与分包队伍的文化融合，向来是项目施工管理的重点和难点。近年来，一航局四公司在多个项目部中探索实践了“分包一体化”的管理模式，将分包队伍骨干纳入项目部组织架构，以“你中有我，我中有你”以深度融合促进文化共建，结出丰硕成果。
“顶板上面要覆土种植，还要过消防车， 80厘米的间距是按规范计算出来的，咱们不能随意更改。”马彬彬也毫不退让。
争执不下的双方，最终心平气和地坐到会议室里仔细进行技术论证。“老王，下午我们按你说的又重新验算了一次，基本符合要求，但也不能确保万无一失。我们这样办：荷载大的间距必须按80厘米，荷载小的按90厘米，怎么样？”“我看行，这样既符合规范，也不影响效率！”王测亮露出了憨厚的笑容。
“在长期施工过程中，我们发现，协作队伍往往实践经验丰富，但理论水平不高，项目技术人员擅长理论推算却欠缺实际操作经验。如何将双方的优势整合起来，摸索一条效能最大化的管理方案，一直是我们关注的重点。”第七项目部经理沈艳平分析道。
经探索，在现场施工、质量、安全等管理体系中，项目部与协作队伍管理人员一起参与，“你中有我、我中有你”的一体化管理模式应运而生。“将协作队伍管理人员纳入项目管理层，共同管理施工现场，双方的相互理解与协作，为管理融合进而实现文化融合打下了根基。”同为这一模式受益者的第三项目部书记周博介绍。
“每月制定进度计划时，我们会将各个队伍召集到一起讨论。每周、每月要完成的任务有哪些，下步控制重点是什么，投入多少人工设备与材料，都讲得明明白白。”王理慧说，协作队伍的充分参与，让点多事杂的现场管理始终有条不紊。
与项目管理全面融合后，协作队伍的参与感大为提高。第三项目部承建的空客A 330和庞巴迪滑行道项目，征地过程中遇到一个难缠的“资深钉子户”，项目部屡次沟通无果。户主不仅对拆迁补偿款“狮子大开口”，还“别出心裁”地在预定施工范围放养了300多只山羊抢占场地。了解情况后，协作队伍主动提出要帮助项目部解决困难，并安排协作员姜鲁强协助项目部拆迁工作。
起初，姜鲁强每天都上门给户主做工作，晓之以情，动之以理，可对方丝毫不为所动。一次聊天过程中，户主无意中提及散养的山羊经常丢失，对此甚是心疼。“我决定用真诚打动他！我们派出十几名工人，花三天时间在施工范围外修建了羊圈。”姜鲁强笑着说。之后，“钉子户”态度有所改观，几经谈判，同意了拆迁方案。“参与项目管理后，我们由被动接受转为积极参与。每次接到任务，就像给自己干活一样，目标完成后特有成就感！”姜鲁强说。
今年3月，双方共同举行了文化共建授牌仪式，彼此尊重、相互理解、达成默契。“我们以服务文化为引领，通过打造项目文化品牌，争取与协作队伍达成文化促进管理的共识，并最终以文化共建的良好互动抓好施工生产。”周博介绍。
管理融合的根基越得扎深，工作成效的枝叶长得越茂。“在施工中，我对协作队伍的转变深有感触。刚进场时，项目部召开生产例会不是生产副经理不到，就是现场主管迟到。如今给现场负责人打电话， 5分钟内肯定能赶过来。”马彬彬自信地说，项目部与协作队伍都站在对方角度思考问题，将心比心、相互信任，就是项目部与协作队伍文化共建的最好“良方”。
“这个项目真规范，看上去就像你承包的工程一样！ ”近日，有业内朋友探望周劲时调侃。“这就是我们自己的项目，我们现在就是一家人。”周劲自豪地说。
“商量出来”的管理
“浇注这种45厘米厚的顶板， 90厘米的模板支撑立杆间距就足够了。马工你说的80厘米间距，安全肯定没问题，但效率下来了，我们接受不了。”在四公司第七项目部承建的天津西青中交樾公馆地下车库施工现场，协作队伍木工班组长王测亮与项目部技术主管马彬彬争辩道，“之前，我们在上海的电厂项目也这么干过，不会出问题。” “顶板上面要覆土种植，还要过消防车， 80厘米的间距是按规范计算出来的，咱们不能随意更改。”马彬彬也毫不退让。
争执不下的双方，最终心平气和地坐到会议室里仔细进行技术论证。“老王，下午我们按你说的又重新验算了一次，基本符合要求，但也不能确保万无一失。我们这样办：荷载大的间距必须按80厘米，荷载小的按90厘米，怎么样？”“我看行，这样既符合规范，也不影响效率！”王测亮露出了憨厚的笑容。
“在长期施工过程中，我们发现，协作队伍往往实践经验丰富，但理论水平不高，项目技术人员擅长理论推算却欠缺实际操作经验。如何将双方的优势整合起来，摸索一条效能最大化的管理方案，一直是我们关注的重点。”第七项目部经理沈艳平分析道。
经探索，在现场施工、质量、安全等管理体系中，项目部与协作队伍管理人员一起参与，“你中有我、我中有你”的一体化管理模式应运而生。“将协作队伍管理人员纳入项目管理层，共同管理施工现场，双方的相互理解与协作，为管理融合进而实现文化融合打下了根基。”同为这一模式受益者的第三项目部书记周博介绍。
大写的“参与感”
第十三项目部承建的京秦高速天津段工程，涉及专业十分广泛，施工高峰期有12家协作队伍同时作业。面对管理人员人手吃紧的状况，“分包一体化”的管理模式再显神通。“我们将协作队伍管理人员纳入管理架构，分管相应的工作、给予一定的认可、承担一定的责任。如此一来，协作队员明确了职责，每个人以点带面，马上打开了生产局面。”第十三项目部技术主管王理慧感触很深。 “每月制定进度计划时，我们会将各个队伍召集到一起讨论。每周、每月要完成的任务有哪些，下步控制重点是什么，投入多少人工设备与材料，都讲得明明白白。”王理慧说，协作队伍的充分参与，让点多事杂的现场管理始终有条不紊。
与项目管理全面融合后，协作队伍的参与感大为提高。第三项目部承建的空客A 330和庞巴迪滑行道项目，征地过程中遇到一个难缠的“资深钉子户”，项目部屡次沟通无果。户主不仅对拆迁补偿款“狮子大开口”，还“别出心裁”地在预定施工范围放养了300多只山羊抢占场地。了解情况后，协作队伍主动提出要帮助项目部解决困难，并安排协作员姜鲁强协助项目部拆迁工作。
起初，姜鲁强每天都上门给户主做工作，晓之以情，动之以理，可对方丝毫不为所动。一次聊天过程中，户主无意中提及散养的山羊经常丢失，对此甚是心疼。“我决定用真诚打动他！我们派出十几名工人，花三天时间在施工范围外修建了羊圈。”姜鲁强笑着说。之后，“钉子户”态度有所改观，几经谈判，同意了拆迁方案。“参与项目管理后，我们由被动接受转为积极参与。每次接到任务，就像给自己干活一样，目标完成后特有成就感！”姜鲁强说。
“我们是一家人”
四公司第三项目部协作队伍负责人周劲，毕业于中国民航大学机场工程专业，机场项目施工经验丰富。项目部任命其为机场施工现场总工，共同参与项目管理。“随着双方了解程度加深，项目部本质、超值、品牌的服务文化，引发了我们协作队伍的高度共鸣。”周博介绍，在管理融合基础上，项目部与之开展了更深层次的文化共建。 今年3月，双方共同举行了文化共建授牌仪式，彼此尊重、相互理解、达成默契。“我们以服务文化为引领，通过打造项目文化品牌，争取与协作队伍达成文化促进管理的共识，并最终以文化共建的良好互动抓好施工生产。”周博介绍。
管理融合的根基越得扎深，工作成效的枝叶长得越茂。“在施工中，我对协作队伍的转变深有感触。刚进场时，项目部召开生产例会不是生产副经理不到，就是现场主管迟到。如今给现场负责人打电话， 5分钟内肯定能赶过来。”马彬彬自信地说，项目部与协作队伍都站在对方角度思考问题，将心比心、相互信任，就是项目部与协作队伍文化共建的最好“良方”。
“这个项目真规范，看上去就像你承包的工程一样！ ”近日，有业内朋友探望周劲时调侃。“这就是我们自己的项目，我们现在就是一家人。”周劲自豪地说。
（中交第一航务工程局有限公司 刘志温 王云石 王刚 供稿）
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