会员风采
以“现金为王” 让企业“转身”不缺钱
中铁十一局集团四公司重新界定了“效益至上，现金为王”的管理战略和“线路图”，把项目二次经营与资金监管和清欠工作纳入协同体系，下大力气弥补在资金管理和清欠工作上的短板，健全运行、责任、激励和考核销号机制，调整监管人员，用钉子精神和解扣子的办法，对照“线路图”，聚焦到“扣眼”，采取“突出账户监管”、“严格上交款制度”、“用活金融工具”、“创新清收清欠方式”四招，一举唤醒并激活了“沉睡”多年的4.71亿元“僵尸资金”。
谁也没想到，中铁十一局集团工会副主席方楚晶受委托参加四公司职代会时，说了一句“四公司现在什么都缺，就是不缺钱”的风趣话。的确，两个多月后的今天，一些同行和管理专家还在持续关注。
方楚晶当时所讲的“四公司不缺钱”，并不是有意活跃会场气氛，而是话出有据。
近年来，四公司把“现金为王”作为跳出企业发展“阿喀琉斯之踵”的抓手，一举唤醒并激活了“沉睡”多年的4.71亿元“僵尸资金”，资金集中度达92%，提前还清了十余年积累下来的4.6亿元贷款，实现利润总额同比增长了33.59%，员工人均月收入增长1000元。
四公司在十一局所属的十余个工程公司中，算是个“大个头”，不但综合施工能力雄厚，而且“手握”诸多优质工程奖牌，年均施工能力在60亿元以上。然而，因为大多数应收工程款不是长期以各种理由“滞留”在建设单位的银行账户上，就是“散落”在一些工程虽已交付使用，但还没有竣工决算的收尾项目银行账户上。公司应该及时回笼的大量资金成了“僵尸”，躺在公司难以有效管控的银行账户上，非但派不上什么用场，相反，还不得不安排人力、物力和财力来“守护”这些“僵尸”。
2014年10月，调整后的决策层经过对公司经营状态分析发现，一方面大量的应收账款和回笼资金，长期在公司银行户管控范围外循环、发挥不了货币资源在产业资本循环中的作用，只能眼睁睁地看着企业应收账款一天天在“缩水”。另一方面，为了支撑公司发展，只好不断地向十一局资金管理中心贷款。
对此，四公司重新界定了“效益至上，现金为王”的管理战略和“线路图”，把项目二次经营与资金监管和清欠工作纳入协同体系，下大力气弥补在资金管理和清欠工作上的短板，健全运行、责任、激励和考核销号机制，调整监管人员，用钉钉子的精神和解扣子的办法，对照“线路图”，聚焦到“扣眼”。
一是突出账户监管。通过实施“账户集中”、“定额上存”、定期盘存、动态通报和定额货币资金制度，并把定额货币资金制度纳入项目经济责任考核指标和财务主管工作考核指标，确保资金集中管理效果。到去年底，已经归集账户66户，占全部账户的43.75%（除四大行内受限账户及四大行之外账户的影响），归集账户比例达100%。坚持对收尾并账项目不单设银行账户，由公司财务部对剩余的收尾账户负责统一管理，对18个收尾项目进行并账销户，挖掘沉淀资金，资金集中度达92%。
二是严格上交款制度。项目预付账款到位后，按预付账款金额的30%交回公司，施工后期，公司按业主扣预付账款比例退回或抵上交款。对各项目经公司核定的收益上交款，严格按照资金到位情况，及时上交，严禁挪用和占用，做到“钱流到哪里，资金监管就紧跟到哪里”，将现金流量管理贯穿到企业管理的各个环节。各项目执行上交款制度时，一律按每期收到业主资金的5%及7%两档比率上交公司资金管理中心。对于核定亏损的项目，按照“收、支两条线”要求，以保障收尾和亏损项目施工生产正常运转。
三是用活金融工具。通过资金预算和项目资金计划的“晴雨表”，科学规划和积极利用现代金融工具。在深化银企合作的同时，进一步修订了银行承兑汇票办理预算通知和银行承兑汇票业务奖罚暂行管理办法，鼓励各项目部用好、用足承兑汇票等金融工具进行结算，减少现金流出，节约资金成本，增加存量资金。据统计，仅去年下半年办理的银行承兑汇票，就节约财务费用1122.75万元，降低了资金的使用成本。
四是创新清收清欠方式。按照《清收清欠绩效考核办法》和责任分工：其一，每月对可能引发亏损的在建项目、收尾和并账项目，采取“点对点”对接，摸清项目清收清欠存在问题的症结所在，组织“患病”项目与职能部门和有关专家，面对面会诊，一对一开俱药方辩证施治。其二，实行双重处罚并举。在新修订的考核办法中，增加了“行政处罚”，对未完成年度清收清欠指标60%的项目经理，将予以解除职务。第三，进一步明确项目经理、片区督导责任人、财务及经营主管的奖惩比例。第四，创新收清欠方式，先后以银行保函置换方式提前收回质保金2733万元、通过法律诉讼收回被拖延了10年的欠款121万元、集中优势资源协调收回欠款3160万元，超额计划的118.5%完成了年度清收清欠指标，清收清欠工作位列十一局五大综合子公司第一位。
企业经营管理者都明白一个浅显的道理，在生产工具、劳动力和厂房等生产要素里，资金的流转速度越快，资金利用率就越高，企业扩大再生产面临的资金压力就越小。如果资金流转的速度很慢，它的使用效率自然就很低，生产经营需要占用的资金就越多，企业面临的经济压力和风险就越大。
从某种程度上讲，管不好企业开户的银行账户，管不住钱，外欠款迟迟收不回来，大量资金沉淀和游离于公司可监控的银行账户之外，本来属于企业的账款，长期“躺”在他人银行账户上，任由他人支配，对于当事企业而言，无疑于把钱当“僵尸”。
现实生活中，真正考验企业竞争能力，不但要看能拿到多少含金量高的订单，还要看资金管理能力和资金使用效率。如果不能有效管控企业开户的银行账户和资金，按照金融规律驾驭资金，按照产业资本循环规律科学使用资金，企业再大仍然摆脱不了虚脱贫血和负债经营的“阿喀琉斯之踵”。
建筑企业承揽施工的建筑产品投资额度大、施工周期长、占用资金环节多、回笼资金周期长，资金监管面临诸多不确定风险。要在五大发展理念的指导下做大、做强、做优企业，必须学习现金为王的基本知识，掌握现金为王的基本功，在企业上下养成既要能干，又要会算，还要会做现金为王这篇文章；熟稔资产经营之道，才不至于出现辛辛苦苦一年，到头来还不得不贷款维系企业的生存发展。
谁也没想到，中铁十一局集团工会副主席方楚晶受委托参加四公司职代会时，说了一句“四公司现在什么都缺，就是不缺钱”的风趣话。的确，两个多月后的今天，一些同行和管理专家还在持续关注。
方楚晶当时所讲的“四公司不缺钱”，并不是有意活跃会场气氛，而是话出有据。
近年来，四公司把“现金为王”作为跳出企业发展“阿喀琉斯之踵”的抓手，一举唤醒并激活了“沉睡”多年的4.71亿元“僵尸资金”，资金集中度达92%，提前还清了十余年积累下来的4.6亿元贷款，实现利润总额同比增长了33.59%，员工人均月收入增长1000元。
四公司在十一局所属的十余个工程公司中，算是个“大个头”，不但综合施工能力雄厚，而且“手握”诸多优质工程奖牌，年均施工能力在60亿元以上。然而，因为大多数应收工程款不是长期以各种理由“滞留”在建设单位的银行账户上，就是“散落”在一些工程虽已交付使用，但还没有竣工决算的收尾项目银行账户上。公司应该及时回笼的大量资金成了“僵尸”，躺在公司难以有效管控的银行账户上，非但派不上什么用场，相反，还不得不安排人力、物力和财力来“守护”这些“僵尸”。
2014年10月，调整后的决策层经过对公司经营状态分析发现，一方面大量的应收账款和回笼资金，长期在公司银行户管控范围外循环、发挥不了货币资源在产业资本循环中的作用，只能眼睁睁地看着企业应收账款一天天在“缩水”。另一方面，为了支撑公司发展，只好不断地向十一局资金管理中心贷款。
对此，四公司重新界定了“效益至上，现金为王”的管理战略和“线路图”，把项目二次经营与资金监管和清欠工作纳入协同体系，下大力气弥补在资金管理和清欠工作上的短板，健全运行、责任、激励和考核销号机制，调整监管人员，用钉钉子的精神和解扣子的办法，对照“线路图”，聚焦到“扣眼”。
一是突出账户监管。通过实施“账户集中”、“定额上存”、定期盘存、动态通报和定额货币资金制度，并把定额货币资金制度纳入项目经济责任考核指标和财务主管工作考核指标，确保资金集中管理效果。到去年底，已经归集账户66户，占全部账户的43.75%（除四大行内受限账户及四大行之外账户的影响），归集账户比例达100%。坚持对收尾并账项目不单设银行账户，由公司财务部对剩余的收尾账户负责统一管理，对18个收尾项目进行并账销户，挖掘沉淀资金，资金集中度达92%。
二是严格上交款制度。项目预付账款到位后，按预付账款金额的30%交回公司，施工后期，公司按业主扣预付账款比例退回或抵上交款。对各项目经公司核定的收益上交款，严格按照资金到位情况，及时上交，严禁挪用和占用，做到“钱流到哪里，资金监管就紧跟到哪里”，将现金流量管理贯穿到企业管理的各个环节。各项目执行上交款制度时，一律按每期收到业主资金的5%及7%两档比率上交公司资金管理中心。对于核定亏损的项目，按照“收、支两条线”要求，以保障收尾和亏损项目施工生产正常运转。
三是用活金融工具。通过资金预算和项目资金计划的“晴雨表”，科学规划和积极利用现代金融工具。在深化银企合作的同时，进一步修订了银行承兑汇票办理预算通知和银行承兑汇票业务奖罚暂行管理办法，鼓励各项目部用好、用足承兑汇票等金融工具进行结算，减少现金流出，节约资金成本，增加存量资金。据统计，仅去年下半年办理的银行承兑汇票，就节约财务费用1122.75万元，降低了资金的使用成本。
四是创新清收清欠方式。按照《清收清欠绩效考核办法》和责任分工：其一，每月对可能引发亏损的在建项目、收尾和并账项目，采取“点对点”对接，摸清项目清收清欠存在问题的症结所在，组织“患病”项目与职能部门和有关专家，面对面会诊，一对一开俱药方辩证施治。其二，实行双重处罚并举。在新修订的考核办法中，增加了“行政处罚”，对未完成年度清收清欠指标60%的项目经理，将予以解除职务。第三，进一步明确项目经理、片区督导责任人、财务及经营主管的奖惩比例。第四，创新收清欠方式，先后以银行保函置换方式提前收回质保金2733万元、通过法律诉讼收回被拖延了10年的欠款121万元、集中优势资源协调收回欠款3160万元，超额计划的118.5%完成了年度清收清欠指标，清收清欠工作位列十一局五大综合子公司第一位。
企业经营管理者都明白一个浅显的道理，在生产工具、劳动力和厂房等生产要素里，资金的流转速度越快，资金利用率就越高，企业扩大再生产面临的资金压力就越小。如果资金流转的速度很慢，它的使用效率自然就很低，生产经营需要占用的资金就越多，企业面临的经济压力和风险就越大。
从某种程度上讲，管不好企业开户的银行账户，管不住钱，外欠款迟迟收不回来，大量资金沉淀和游离于公司可监控的银行账户之外，本来属于企业的账款，长期“躺”在他人银行账户上，任由他人支配，对于当事企业而言，无疑于把钱当“僵尸”。
现实生活中，真正考验企业竞争能力，不但要看能拿到多少含金量高的订单，还要看资金管理能力和资金使用效率。如果不能有效管控企业开户的银行账户和资金，按照金融规律驾驭资金，按照产业资本循环规律科学使用资金，企业再大仍然摆脱不了虚脱贫血和负债经营的“阿喀琉斯之踵”。
建筑企业承揽施工的建筑产品投资额度大、施工周期长、占用资金环节多、回笼资金周期长，资金监管面临诸多不确定风险。要在五大发展理念的指导下做大、做强、做优企业，必须学习现金为王的基本知识，掌握现金为王的基本功，在企业上下养成既要能干，又要会算，还要会做现金为王这篇文章；熟稔资产经营之道，才不至于出现辛辛苦苦一年，到头来还不得不贷款维系企业的生存发展。
（中铁十一局集团第四工程有限公司 郑传海 供稿）
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