会员风采
科学管理助推企业持续健康发展
中交四公局
2014年，四公局围绕“五商中交”战略部署，打造“升级版四公局”，主要经济指标再创历史新高，提前一年完成“十二五”目标任务。四公局成立初期，面对基础差、底子薄、管理理念守旧、专业人才匮乏和社会资源严重短缺等困难，在科学研判市场形势的基础上，摒弃了传统“包清工”的劳动密集型发展模式和“整体大包”的粗放型发展模式，探索管理效益型发展模式。即按照市场经济的专业化分工法则，集中力量打造和发挥国企的信誉、管理、技术和资金优势，整合成熟的社会资源为我所用，向精细化管理要效益，全面提高发展质量。实践证明，该模式是有效的， 有力地推动了企业持续健康发展。
狠抓精细化管理，提升项目盈利能力。项目是利润来源的中心，也是最容易出现利益输送和滋生腐败的地方。四公局在制定项目管理制度时，一方面通过规范严谨的制度来管人、管事、管钱，防止项目经营班子决策失误，出现“跑、冒、滴、漏”；另一方面科学合理地配置人员和分配权力，形成有效的制约运行机制，避免权力过于集中到项目经理手中，滋生腐败，营私舞弊，有效降低经营风险、增强项目盈利能力。目前，四公局在建的142个项目中，仅有2个项目出现预亏。
投标管理：从源头严把投标立项关，所有投标立项必须经过局开发分管领导和总经理审核同意，各公司不得盲目投标和擅自投标；投标前局开发部对投标报价进行成本测算和盈亏分析，坚决不投亏损标，有效降低了项目的后期经营风险。
2014年在激烈的市场竞争中，加大资源整合和市场拓展力度，实现新签合同额300亿，其中90 %为传统业务市场通过竞争中标，标后预算平均利润率达5 %。
项目策划管理：根据项目规模， 3亿以下的项目由公司牵头组织策划，3亿以上的项目由局牵头策划。策划工作由各单位总经理或总工程师组织，各部门参与，策划内容包括施工技术方案、施工组织设计、变更索赔策划等。通过对技术方案的优化比选，大幅度降低了施工成本；变更索赔策划，通过研究合同文件和进行现场调查，寻找变更突破点和利润点；对项目风险进行评价并制定预案，形成《变更索赔策划报告书》和《变更索赔策划立项管理台账》，指导项目变更索赔工作，以实现项目效益最大化。
分包队伍管理：全面推行分包队伍信誉评价制度，将讲信誉、有实力的分包队伍作为稀缺社会资源，善待分包队伍，建立良好合作关系。在评价指标规范和量化的基础上，按专业工程把分包队伍评定为“AA、A、B、C”四个等级，信誉评价为“AA”、“A”的优秀分包队伍给予投标加分、降低或者减免履约保证金和提高工程款支付比例等优惠，引导分包队伍加大投入，提高履约能力，形成公司和分包队伍相互促进、共同发展的良好局面。
公开招标管理：按照“局指导、公司组织、项目参与、纪监部门监督”的原则，分包队伍的最终选择权在分包管理领导小组，项目部只有建议权。一是建立“招标公告短信群发平台”，根据招标的专业要求向全局的合格分包商发送手机短信，邀请更多有意向的投标人参加竞标，通过充分竞争，降低成本。二是劳务招标实行“合理定价抽签法”和分包管理领导小组投票制，先根据“局分包定额”测算出合理的分包总价，优先向评价为“AA、A”的优秀分包队伍发出邀请。如果被邀请人认可“合理分包总价”，即可参与投标，符合性评审合格后通过现场公开“摇号”或者“抽签”的方式确定中标人。有效规避了人为干预，确保了招标的公平、公正性。三是积极推行中国交建物资采购管理信息系统上线运行，整合全局需求量，提高议价能力，有效降低成本。全局大宗材料集采约20亿元，有效降低成本7758万元。
合同和结算管理：严格执行合同编号备案制度，公司对项目的分包合同进行100 %审批，并给予连续、唯一编号和公司备案，无备案编号的合同，经营部门不得结算、财务部门不得支付；超过5万元的支付必须报公司审批。合同编号备案制度的实施，有效约束了项目经理的权力，杜绝项目部通过签订补充合同和未受控合同营私舞弊，有效控制合同风险。
坚持“履约保证金制度”和“先签合同后进场制度”。根据项目情况收取分包商3 - 10 %的履约保证金。2014年全局收取分包商履约保证金5 .43亿元，在缓解项目资金紧张的同时，也最大限度控制了分包风险。
考核和兑现管理：项目进场前，必须签订《项目经营目标责任书》 ，利润指标在标后预算的基础上，还需充分考虑和兼顾业主变更难易程度、工程的难易程度和变更洽商点等方面的因素。
严格执行预考核和最终考核相结合的制度，对于工期较长的跨年度项目，要在年底对项目经营情况进行预考核，待审计确认后给予兑现。2013年，四公局项目绩效预考核奖励金额达3400多万，极大增强了项目主要经营人员对预期收入的信心，激励大家尽责尽力抓好项目管理。
严格项目经理选拔任用，凡亏损项目的项目经理和无正当理由不能完成利润指标的项目经理不得继续连任，形成了“任人唯贤，不唯学历重能力，不看关系看业绩”的用人理念，打破了年龄、资历限制，使一批能干事、素质好、作风硬的优秀人才脱颖而出。
项目人员管理：项目总经济师和总会计师，实行公司委派、薪资公司发放制度，保证其工作的独立性；局直接聘任各项目支部书记为纪检监察员，每季度向局纪委报送项目经营情况信息，有效加大对项目的监察力度；严格按局的编制规定配置项目人员，超编人员必须上报审批，确保财务、经营、物资等关键岗位为正式员工，且不能是项目主要负责人的亲属；按照“一年成长，二年成才，三年独当一面”的目标，通过传帮带、轮岗及定期谈话等活动，加强新毕业生的培养。
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