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拓宽经营思路 提升管理能力
发布时间:2015年02月13日 来源:
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中国路桥
2014年,中国路桥积极践行“五商中交”战略,深入推进国际化经营、助力集团海外业务实现优先发展,完成新签合同额354亿元,营业额219亿元;实现利润总额25亿元,净利润(归属于母公司)20.02亿元;连续第6次获集团“经济效益最优奖”、“国家优质工程奖”一项、中国对外承包工程商会评价的“AAA级企业信用等级”等奖项。
在把握宏观大势的基础上,中国路桥确立并完善了切合行业发展规律和自身发展实际的具体开发策略。
一、坚持“双箭齐发”的开发方向。
这就是树立传统市场与新兴市场并行开拓的思路。传统市场是主要的利润场域,要紧跟国际形势及国家政策,在互联互通、“一带一路”等国家战略下主动培育和跟进重点项目,通过设计工作前移等措施,为项目的良好推动打下基础,让传统市场的深耕细作程度连创新高;同时,新兴市场对我们的接纳程度直接反映了企业发展的层级与适应性。中国路桥积极践行区域联动开发战略,立足塞尔维亚、厄瓜多尔等已开发的欧美国家,大力延伸发展触角,在2014年开拓了黑山等4个新国别市场。从全年的新签合同额指标完成情况来看,新兴市场的发展势头强劲,成为对公司贡献突出的新兴增长极,引领出更高端的价值创造。
二、坚持“聚焦重点、广泛布局”的开发思路。
2014年,中国路桥签署了合同额11亿美元的黑山南北高速公路项目及7.25亿美元的莫桑比克马普托-卡滕贝大桥及其连接线项目。在新签项目中,合同额超过1亿美元的项目有12个。同时,由于项目对技术及管理提出了较高要求,也成为公司升级发展的重要支撑。此外,在巩固公路、桥梁等传统业务的基础上,加大了铁路、港口、市政等多种类型工程项目的推动力度,全年签署的主营业务外项目数量占总体新签项目比重约1/3,合同额占总体合同额比重约1/5。
三、坚持“均衡发展”的开发结构。
在保持和扩大政府框架项目市场份额的同时,提高标价审核力量及标书编制质量,提升现汇项目的整体运作水平。全年新签现汇项目数量超过新签项目总数的90%,现汇项目与政府框架项目进一步增强了公司在面临政府框架项目发生重大变化时抵御风险的能力。同时,大力推动PPP、BOT、BT等模式项目的开发,投资业务获得进一步培育,进一步推进投资项目、政府框架项目、现汇项目“三分天下”发展格局的建立,助推企业的转型升级。
四、坚持“优势合作”的开发模式。
全年自营项目与协作项目完成的营业额占公司总营业额的份额为31%和69%,以协作项目为主、自营项目为补充的项目实施模式得到深化。其中,继续发挥平台公司作用,加大与集团内兄弟单位的配合力度,推动集团整体业务发展的整合提升;同时,尝试以合营、兼并、收购等方式加强与外部企业合作,站在更高起点上更为稳妥地进军土耳其等新国别市场。通过集团内外、行业内外优势资源的充分合作,有效丰富了项目开发与实施模式,提升了开发质量。
五、坚持“创造可能”的开发眼界。
保持高度的触觉与洞察力,全面提升捕捉各类商机的意识与能力。以公司业务转型为指引,广泛关注不同类型、不同领域、不同业态的多类项目,增强升级发展的主动性。深入研判国际市场形势,深刻研读国家外交、外经战略部署,让“政策商机”为市场开拓提供鲜明指引;进一步加强有效沟通,充分利用高层访问、重要国际会议召开的时机,对相关项目进行大力跟进,让“沟通商机”为业务推进提供强劲助力。同时,准确把握各方利益的汇合点,在互利共赢的基础上摸准后续合作脉络,打下伏笔、做足准备,创造“以项目推项目、以市场拓市场”的良性发展局面。
在此基础上,中国路桥细化项目管理工作,在各大项目的建设过程中,完善了适应性组织架构,打破了传统固化的管理层级,捋清了集团、公司、项目、各参建单位之间的组织关系,为海外集团式整合项目实施创新了管理思路;通过先期垫付工程款、实施动态施工组织管理等方式,保证了大型项目的工期与进度;优化设计方案,加强项目报价、施工组织设计方案的审核把关,完善项目施工管控制度体系,为工程管理工作的规范化提供有力指导;由总部派遣工作组前赴一线,加大对项目从启动、建设到竣工的全程管控力度;建立起富于针对性的综合考评体系,设立奖金池,将项目管理者收入与经营业绩直接关联,有效调动了各参建单位管理人员的工作积极性;进行了具备开创性的税务筹划工作,规避税收风险的同时创造了更大经济效益;实施了施工设备集中采购工作,进一步降低成本;搭建了信息化集中管理平台,为项目规范作业、资源共享和决策统计节约管理费用。通过多元集成、务实创新的管理工作,项目管理成本有效降低,利润得到提升,集成化经营能力显著增强。
(中国路桥工程有限责任公司 刘军 供稿)
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