用专业化孕育蓬勃生机

市场承揽从两亿元到几十亿元，施工区域由两个城市至十几个城市，城轨工程项目由2个到41个，盾构机由2台到11台套，地铁管理团队由1个到15个，其中盾构机管理团队6个，取得2项鲁班奖、5项詹天佑奖、7项省级科技进步奖、1个发明专利、4个实用新型专利，从一个默默无闻的综合性工程公司到连续荣获全国优秀施工企业、深圳市轨道交通建设先进单位、中国铁建工程公司20强，地铁承揽占比达70.9%的专业化公司。中铁十三局集团第二工程公司自2001年机关南迁深圳后用了13年时间立足于地铁施工领域，在全国城轨建设版图上，一步步拓展疆域，朝着做最优秀的地铁施工企业不断迈进。

一、创新经营管理模式，区域经营，集中管理。城市地铁施工具有规模大，标准高，持续建设周期长等特点，对此二公司创新经营管理模式，推行区域经营，集中管理，分片负责。一是建立了以公司党政主管负总责，各分管片区的副总经理片区负责，机关各业务部门全力配合的经营管理体制；二是全力推行了片区集中管理。推行了片区财务、物资设备、计划核算、盾构机掘进等四项集中管理。通过集中管理，确保效率提升，成本的最低，产品的最优；三是全力推行地铁施工标准化与精益化管理工作。组织编写了盾构施工管理手册，明确各岗位职责，各项管理制度，工作管理流程，作业指导书，坚持制度管人，做到事事有标准，事事有人负责。积极探索与实践地铁精益化管理工作，通过盾构机选型专家评定，盾构机大修专家组审定，上场策划专家组统一组织，重大专项方案专家编制与审定，过程实施不断优化，基础数据不断收集比较分析等形式，积极推进精益化管理。

二、创新人才培养模式，打造专业的地铁管理团队。地铁是二公司的专业品牌，公司始终坚持专业的人干专业的事，集合优化资源，实现专家治理。一是坚持专家引领。公司在不断培养内部地铁专家的同时，积极发挥与整合外部专家的智慧，实现共同治理。长期聘请外部专家12名，为地铁经营、建设与管理提供智力支持与支撑。内外部专家的丰富经验与广阔视野，确保了地铁施工的顺利与顺畅，并源源不断地培育了大批新生力量；二是坚持一线培养人才，培养管理者。所有新毕业的大学生到地铁盾构项目必须从一线做起，从盾构机司机、从工班长做起，视经验的成熟度，再委以不同的重要岗位。项目经理、总机械师、总工程师等重要核心岗位均是从一线岗位一步步成长起来。这样就形成了倒金字塔型的管理，越是高级管理者，越是精通施工现场的管理与技术，越是某一领域的专家能手，从根本上实现了专家管理；三是地铁项目管理团队裂变产生，确保整体优秀。地铁施工一荣俱荣，一损俱损，连带效应明显。出现了不合格产品或重大安全质量事件，就会砸了牌子，毁了市场，形成连锁反映。对新上地铁项目，均是从成熟的管理团队裂变产生与发展。这样，新的项目管理团队成员文化相同，理念认同，从而一组合就呈现了团队建设稳定表现期的特征；四是创新了外部劳务工的管理模式，推行了蓝领政策。坚持外部劳务工与企业内部员工“五同”管理，对表现优秀的外部劳务工，择优聘任为蓝领，让外部劳务工群体也持续表现为稳定的状态。

三、创新管理机制，确保整体受控。地铁施工，特别是地铁盾构施工具有科技含量高，操作技能要求高、流水线作业等特点。对此，公司积极探索，总结与实践出了符合地铁施工的管理模式。一是首先坚持项目直管工班直带劳务，打造高技能的操作队伍。公司坚持自己培养操作技工，让核心技术由自己的职工掌握，以内部为主，内外结合组建工班。建立与完善了一整套培训、管理、激励与约束机制，形成了“班前交底、班后总结和经常性研讨学习”的“三班”教育制度。先后培养操作技工300余人，绝大多数员工能熟练掌握了盾构施工中涉及到的新工艺、新技术，在盾构机操作、管片拼装、龙门吊操作、起重作业等方面均能独立操作。其次是创新承包模式。积极推进了成本总价承包和责任成本中心承包为主要内容的“双承包”捆绑式管理制度，实行项目“零利润”成本管理，着重考核成本、工期、质量、安全、设备管理、人才培养6大指标。第三创新用工与分配机制。对内外部操作员工均实行合同管理，同工同权同酬。在日常工作中，统一标准，统一培训，统一管理。打破单一的分配制度，按照“以岗定薪、按劳取酬、量化管理、全员浮动”原则，向关键岗位、向技术含量高的岗位倾斜，做到岗位量化，标准具体。每进一环其收入多少均有明确标准，全员岗位薪酬与施工产值挂钩。竞争择优与分配激励制度，有效激发职工学技术的热情,提升了整体操作技术素质。

四、持续开展科技攻关，提升企业核心竞争力。牢牢恪守“吃技术饭，打设备战，效益出自管理上”的管理理念，始终坚持科技先行，全力推进科技兴企战略。一是建立健全了科技创新管理体系。建立了以公司主管领导、总工程师为主要责任人的领导层、技术专家平台为后盾的谋划层、技术开发部为组织实施的管理层、工程项目为主体的操作层的四级科技创新组织体系。项目的领导班子以拥有丰富技术经验的复合型人才为主，依托地铁项目开展的科技创新活动贯穿于整个项目的生产。二是依托具体项目积极申请科技立项，公司机关、相关专家和项目科研人员组织分工协调、分阶段分步骤地开展科技研发活动。如在盾构施工中，针对不同区域的地质特点，对广州硬岩、深圳软硬交互岩层、成都砂卵石地层、苏州粉砂层、昆明泥碳质地层结合各自项目的特点展开研究，不仅取得了成果，也取得了效益；三是加大投入，确保科技经费，重奖科研项目及科技人员。先后在科技研发投入的经费已超过2000万元，充分地保证了研发创新的顺利推进。制订了多重科技奖励制度，每年上报科技成果、技术论文、工法、五小成果、QC成果等达到150多篇(项)，通过公司评奖，并向集团公司、股份公司、省级及国家级机构申报评奖，凡获奖项目都给予相应的奖励。

五、坚持文化引领，实现文化落地，助力企业发展。地铁施工，特别是地铁盾构施工的外部环境与内部要求，让大家清醒地认识到，打造地铁品牌，形成比较优势，不能图一时之名利，必须坚持内涵式持续滚动发展之路。对此，公司紧紧抓住文化的凝聚功能，注重“塑形”和“铸魂”两方面工作。一是以统一的标准，统一的规范，打造团队文化。制定出台了企业文化建设通用条款，做到标准、内容、形式的统一、一致。坚持因地制宜高标准，突出特色上水平的原则，充分利用项目上场之机，公司、项目部一起共同实现项目临建、职工建家建线、企业文化标识一步到位，从而确保达到“无论到任何一个项目，一看就是中铁十三局二公司的项目，集中展现企业的风貌、品牌”。通过这种外在形式的集中展现，让每位员工增强自豪感与集体荣誉感；二是抓住地铁盾构施工的特点，持续展现“精品、人品同在，诚信、创新永恒”的企业价值观。盾构施工具有连续与持续改善的特点，公司深入开展了“没有借口，恪尽职守”的责任文化，持续实施了管理层、操作层的业务技术培训，让产品与管理持续提升，不断完善；三是持续的奖惩实施，让习惯符合标准。如：成都地铁项目部坚持了8年之久的每周一升旗制度，企务公开制度，宿舍卫生检查评比制度，经常性的谈心制度。让员工的行为更符合标准的要求，从而确保了安全，为建设单位提供了优秀产品；四是注重感恩，持续争先，实现共赢。以感恩的心理回报各方，以争先的精神，持续提供优秀的产品，以合作共赢的方式，实现互动互赢成为了员工内心与行动的常态。这种内化于心，外化于形，固化于制的企业文化的持续实施，成为公司打造地铁专业优势，提升企业核心竞争力的秘籍。

荣誉源自经典，品牌铸就价值。中铁十三局集团二公司将紧紧抓住全国城市地铁跨越式发展的难得机遇，持续打造地铁专业优势，占领地铁施工领域的高地，以崭新的姿态，行进在专业化发展的快速路上。

        （中铁十三局集团有限公司 赵国华、卢宏志 供稿）