会员风采
坚持改革创新 加快结构调整 全面提质增效 开启建成世界一流企业新征程
中交集团暨中国交建2016年主要工作部署（节选）
总体发展思路：全面贯彻落实党的十八届五中全会及中央经济工作会议精神，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，按照中央企业负责人会议要求，积极适应、把握、引领经济发展新常态，深入推进“五商中交”战略，以保增长为第一要务，以改革创新为核心驱动，以卓越运营为重要抓手，以加强党建为有力保障，着力转型升级，全面提质增效，实现公司“十三五”良好开局。重点工作：
改革攻坚 释放企业活力
凝聚改革共识。积极主动对接国企改革出台的后续配套举措；处理好改革、发展和稳定的关系，处理好稳增长和调结构的关系，处理好增强改革活力和加强监管的关系；凝聚共识，确保将公司广大干部职工的思想统一到改革的总体部署上来。 强化专业平台建设。疏浚集团要建立科学高效的管理制度，做好规划，加快“走出去”和新业务开展步伐，加快分拆上市；抓好重大资源统筹，实现增量发展。房地产集团要坚持“特色房地产”的战略布局；绿城中国要继续走高端地产路线。国内市场要缩短项目开发周期，加快资产周转，严控项目经营风险；海外市场要根据不同国家采用不同模式快速布局、发展及扩张。资产管理公司要处理好运营项目整合后的后续问题，在运营项目的资产证券化方面取得突破；深度开发内部资源，发掘新的业务模式和利润增长点。集团总部要争取成为国有资本投资公司；研究设立中交金控的可行性；设立路桥监测养护公司；加快组建国际产业投资开发公司；积极探索机电安装公司、房建公司等其他专业化平台公司的可行路径。
优化区域经营布局。研究完善区域经营模式，建立统筹有力、优势互补、集约高效的协同发展机制。深度把握区域市场特点，在部分地区尝试开展实体化经营。在经济发达地区可研究论证成立实体投资公司，在基建市场需求大、公司力量薄的地区可研究论证成立实体工程公司。处理好区域实体化与区域内现有子公司的关系，新公司旨在做增量。
积极稳妥开展并购。继续在国内外寻求能够对公司提供有力支撑的优质目标企业，在防控风险的基础上，加大收并购力度，将其打造成为拉动公司发展的新引擎。促进已并购企业的融合，打造规范高效的管理体系，放大并购效应。
深化结构性改革。加大“去产能”力度，清理“僵尸企业”和低效、无效资产。加快“去库存”速度，狠降存货规模，抓好房地产去化和大型装备产品的销售工作。拓宽“去杠杆”渠道，加强股权融资和表外融资，降低债务风险。增创“降成本”实效，盯紧运营关键环节，减少跑冒滴漏现象。要明确“补短板”目标，认识和把握目前公司在管理、人才、金融、党建等方面的问题和不足，提出解决方案和目标。
创新驱动 推进转型升级
加快转产、转商、转场，开拓“三转”市场。转产要从萎缩的传统产品转为新时期市场有需求、有自主竞争力的产品，从夕阳产业转到相关联的朝阳产业。转商要转变传统的商业模式，从传统的招投标，转为投资、资本导入、战略框架、一揽子协议等，成为政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者。转场要从需求不足的区域转到需求旺盛的区域，进城、出海、跨国门，东部转到西部，城外进入城内，岸上转到海上，国内转到国外等。 加快产研结合，在科技创新上打造新优势。实现科技与企业发展的深度融合，打通科技成果转化通道。研究设立中国交建科技研发总院（中心），发挥好各级企业技术中心对生产经营的支撑作用。立足传统产业，攻克一批核心技术，打造一批核心装备，助力港航疏浚、公路桥梁、海工装备制造等传统市场向高端化发展；瞄准国家战略新兴产业，大力支持开发前沿技术；突破一批战略性、前瞻性、前沿性、全局性的特大、重大关键技术，打造一批世界领先的高端技术品牌。
加快产融结合，在金融支撑方式上走出新路子。一是完善金融服务平台，筹划设立保险经纪公司、保理公司和公募基金公司等金融机构；二是进一步盘活存量资产，对经营性资产、应收账款、持有性物业等进行资产证券化；三是拓宽资本市场融资渠道，在公司层面、资产层面、项目层面与资本市场紧密对接；四是加强市值管理，建立沟通对接机制，主动引导资本市场，加强业绩披露，提升市值。要将集团在各个领域的优势地位充分在国际和国内资本市场展现。
加快产信结合，在“互联网+”应用上探索新途径。发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于企业的经营管理中，使装备制造、海洋重工、基建等传统产业，以及投资、地产、城市综合开发、金融业务等新兴产业，通过互联网实现转型升级和跨越式发展。持续推进“升级版I 4 C”系列工程建设和应用，提升公司整体运营和管理品质。
卓越运营 加快提质增效
着力创新考核机制。围绕国资委对中央企业业绩考核工作的要求和中交集团深化改革工作的总体部署，按照出资人意愿，构建业绩考核体系。新考核体系要以经济增加值为核心，聚焦价值创造。 着力强化项目管理。在项目实施各环节扎实开展降本增效工作；优化直属项目管控模式；加强并购项目管理，重点关注绿城、凤凰岛等项目。
着力提升集约化水平。推进财务共享，今年力争做到财务共享在集团上下的全覆盖。强化集中采购，开展央企采购管理专项提升对标活动，加快建设全集团的供应链管理体系，推动装备采购电子商务平台的应用推广，完善装备制造产品采购目录，制订供应商管理细则。
着力优化运营指标。严格执行预算管理。狠压“两金” ，改善经营性现金流，提高应收账款和存货周转水平。严控带息负债，将2015年底带息负债作为控制红线，力争不突破；高度重视商业信用融资，推行统贷统还，遏制带息负债过快增长的势头。持续开展增收节支工作，提高项目毛利率水平，降低成本费用；期间费用增幅原则上不超过当期营业收入增幅，成本费用总额占营业收入比重较2015年完成值要有改善。分析影响经济增加值（EVA）的动因，改善这一指标。继续开展亏损治理工作，扭转亏损恶化态势。
着力深化风险管控。建立健全风险管理体系，推行内部风险管理报告制度，健全重大决策事项的风险管理机制，加强企业内部审计工作，深化企业法律风险防范机制建设。
着力营造安全环境。创新安全管理模式，落实安全生产责任制，做好国内外两个市场的监管工作，规范现场安全管理。加强信访维稳工作，营造企业和谐的发展环境。高度重视保密工作，保障国家秘密和商业秘密不外泄。
抢占市场 全力推动增长
善于捕捉市场。一要紧跟国家战略变化，形成先发优势。二要适应国家政策调整，进行行业的前瞻布局。三要积极研究国内、国际经济环境，及早谋划抢占先机。四要利用产业链优势，创造市场。五要拓宽项目获取的渠道，开拓市场。 全方位对接市场。总部要突出战略引领和高端对接，统筹制定公司总体的市场开发战略；加大高端营销力度，推动重大项目尽快落地。各事业部要认真落实自身专业化发展责任，切实提升专业化管理能力和服务能力。区域总部、子公司要调整建立与目前市场形势相适应的组织机构和考核机制，充分调动员工开发市场的积极性。三级法人单位配合区域总部强化与地方政府的协调沟通，真正成为自主经营、自我发展的法人实体。
充分挖掘市场潜力。设计企业要努力将技术优势转化为产能，成为项目落地的“孵化器”。基建企业要充分利用国家投资体系改革时机，主动对接地方政府，高端进入。大力发展轨道交通业务，重点培养几支有特色的专业施工队伍。装备业务要紧抓国家政策窗口期机遇，着力去产能、去库存、降成本，充分发挥港机产品优势，扩大市场份额。其他业务板块也要扎根市场，多方挖潜，保存量，拓增量，大力拓展发展空间。
加强内外部协同配合。完善内部协调机制，促进平台公司、事业部、区域总部的配合；鼓励和支持区域内各分支机构、项目公司的联动、联合、联盟，共同开拓区域市场；研究与外部相关企业合作模式，一体化开发，专业化运营；在装备采购、房建施工领域，优先利用内部资源、选择内部企业。
海外优先 提升业务层次
紧跟国家战略。全面跟进“一带一路”战略，以集团整体优势推动铁路、园区等系列重点项目落地。 顺应属地需求。把中国优势、中交优势与属地需求深度融合，在深化企业全球公民价值中培育和把握市场新机会。
加强全球合作。加强与发达国家的管理咨询、规划设计、工程承包、装备制造、金融投资等知名机构和公司的合作，全面提升公司在全球范围内的资源整合配置能力。
突出战略引导。突出集团整体利益最大化和大海外“一盘棋”理念，打造“一体两翼”升级版，构建统一有效的海外指挥决策体系，引导子集团、子公司主动融入海外发展，促进海外业务全方位、深层次合作。
创新业务模式。创新运作绿地投资、返程投资、战略联盟、区域次区域规划、项目集群开发、与优秀企业“联合出海”、商产融结合等商业模式。推动海外项目模式向提供一体化集成服务和项目整体解决方案转变。推动国际自贸区、产业园、资源类项目的落地。
强化综合管控。加强资源统筹配置、组织机制、利益分配机制等的创新，形成以区域公司、属地公司和专业公司为基础的海外区域化、属地化、专业化发展新局面。加强海外业务风险防范，加大海外合规体系建设和推广应用，营造安全的海外经营环境。
顺应发展 稳步开展投资
控制投资规模。加强预算控制，抑制投资冲动，今年国内新批投资总额原则上控制在1200亿元以内。 调整投资结构。做到“六控六扩” ：一是国内市场投资要控制，国际市场投资要扩展；二是国内收购要控制，国际收购要扩展；三是自有经营项目投资要控制，政府回购项目要扩展；四是投资主体要控制，投资内容和网络要扩展；五是长线投资要控制，短线投资要扩展；六是表内投资要控制，表外投资要扩展。
整合投资平台。坚持集团化管控、专业化管理、差异化发展和集约化运营，强化投资业务战略引领及监督管理主体、投资业务发展及运作管控平台、区域投资市场开发平台、项目建设及实施主体功能。强化项目公司在投资项目全寿命周期的主体责任。要整合现有投资类公司，将经营性基础设施投资类业务集中到统一平台。
优化投资布局。继续发挥好投资在“五商中交”战略落地中的拉动、杠杆和引擎作用。严控投资风险，加强预算及评审管理，加大项目事中监控力度，建立责任追究体系。契合国家三大支撑带战略重点布局；传统领域要以效益最大化为目标，新兴领域要以风险控制为前提，开拓领域要以补齐战略短板为导向，推进产业升级。
把握PPP机遇。优先选择已列入省级以上PPP项目库的项目，着重选择国家财政专项基金支持、产业基金引导的项目，慎重考虑欠发达市县PPP项目；公司商业模式的创新要不断升级；补齐业态短板、突破业务边界，特别是综合管廊、生态环保及公用事业的建设服务能力，可通过股权方式进入，时机成熟也可构建专业投资平台。
加强党建 构筑坚固堡垒
坚持党的领导的重大政治原则。公司各级党组织都要严格按照党章办事，各级领导班子和党员领导干部要把抓党建作为首要任务，党委委员要“一岗双责”，党委书记要切实履行第一责任人职责。规范基层党组织设置，认真贯彻执行民主集中制，健全并严格执行“三重一大”决策制度，认真践行“三严三实”，营造风清气正的企业政治生态。 加强干部人才建设。选拔政治强、懂专业、善治理、敢担当、作风正的优秀人才。大力培养、锻炼优秀年轻干部，把握选拔优秀年轻干部和统筹用好各年龄段干部的关系。实行选任制、聘任制和委任制相结合的选人用人机制。构建适宜人才成长、发展的“生态”环境。研究推进领导干部能上能下、能进能出的实施细则。深入贯彻首届人才工作会议精神和工作部署，加快实施人才优先发展战略。
加大对外宣传力度。通过重大新闻宣传活动提升公司品牌的知名度，通过对重大工程持续宣传提升公司品牌的影响力，通过对爱岗敬业、奉献创新员工的宣传提升公司品牌的感染力。向社会传递公司的良好形象，为员工营造“比学赶帮超”的良好氛围。
创造性地开展工会、团委工作。保障职工权益，丰富职工文体活动，使职工分享企业发展成果，增强企业凝聚力和员工幸福感，提升广大职工对公司的归属感和忠诚度。
（中国交通建设股份有限公司 周瑜箐 供稿）
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