会员风采
深耕市场才能长久发展
2013年，中交一公局给所属厦门公司提出了两个目标：一是厦门公司规模要达到百亿；二是要拿到住建部公路工程施工总承包特级资质。
这是个大难题，因为上一年度厦门公司的营业收入刚刚突破40亿元，整体发展水平离特级资质的要求还有不小的距离。但这是不是一个难以实现的目标呢？建筑业相同层级的企业中也不乏百亿企业、特级企业。厦门公司领导班子决定要横下一条心全力完成这个任务。
经过几轮头脑风暴，公司决定从组织架构调整入手，实现公司做大做强的目标。
厦门公司意识到，在多年市场开拓的过程中，把一个市场做深、做熟才能长久发展，不能是今天运气好中标一个项目，明天运气不好不中标、市场就丢了；而要从做项目到做市场、最后做品牌。
这也是厦门公司20年发展史的验证。90年代初，从北京到厦门，只是一个项目经理部，通过属地化、区域化，成长为今天的厦门公司。公司总经理白著认为这是一条很重要的经验。只有把市场做熟了、做透了才能跟得上市场发展。任何一个市场都在变化，但若有一个团队能扎根下来，时间长了，对市场的变化就会掌握清楚、就能不断找到新的机遇。
一公局厦门公司成立的第一个区域分公司是闽南分公司，目前已经可以开发市场、参与投标， 2015年已签订了20亿元的合同。2009年厦门公司进入广东城际轨道项目，现在成长为广东分公司，正在承建两条高速公路和两个城际轨道项目。公司首个城际轨道项目——广东莞惠城际轨道五标6年时间在业主排名中始终没有掉出过前三名，厦门公司靠深耕、细作、出精品站稳了广东市场。
另一方面，公司通过专业化架构来强化管控和提升技术。
在传统发展模式中，开发部门投标中标，公司组建项目团队。随着规模扩张，公司的管理能力似乎在不断摊薄，规模没快速发展之前，公司派人去一个项目解决一个事情正常需要三天，后来就得压缩到一天、半天，这样管理的质量就没有了，管理摊薄了。另外，市场开发的不确定性给人才培养带来了麻烦。一个技术员路面工程出身，一个路面工程做完之后，可能又去做桥梁工程，桥梁项目做完可能又去地铁工程。最后的结果，大土木概念的工程他什么都会一点，但什么都不精。于是，公司开始把一些优秀人才进行组合，成立了路面专业分公司、桥梁专业分公司、盾构中心，做路面的人始终做路面，做大桥的始终做大桥，做盾构的始终做盾构，培养出了自己的专家团队、专业队伍。这就是厦门公司实施的专业化升级发展。几年来，公司陆续成立了大桥团队、地铁团队、盾构中心等专业化组织。这些专业分公司的特点是，把产品做成精品，综合成本不断降低，竞争力不断提高。公司同时成立了企业技术中心，一方面把项目积累的经验转化为企业的知识，另一方面适应企业转向市政、高铁、地铁、城际轨道，并在此基础上形成分公司、公司、社会专业机构三个层级的技术支撑。
通过区域化分公司和专业化分公司建设，厦门公司还把管理向现场前移，更贴近于现场，也更贴近于市场，市场的风吹草动马上就能反应。公司认为，区域化和专业化发展还有一个好处，就是给员工提供了更多的成长机遇。公司党委书记孔凡亮说：“一个优秀项目经理到了要提拔的年限了，但公司职位有限，没有发展空间，通过专业化、区域化分公司建设，给他们提供了更广阔的发展空间、成长空间，他们干得很积极，我们公司也很省心。 ”
厦门公司应对的办法是“两前移、两集中” 。两前移是市场和管理职能向现场前移，两集中是财务和经营向公司集中。白著说：“我的主要工作是加强基础平台建设，尤其是财务，每一个项目的财务都是独立建账，但是每一个财务直接面对的是公司财务部，我认为最优秀公司就应该是一个账户，资金使用效率最大化，这样一来项目部不用‘做账’ ，你作假的机会都没有，不是敢不敢、想不想的问题，而是你没有做账机会，所有的经营活动由一个专业团队统一来做。 ”
如何激励和评价分公司呢？激励的核心是人财物的调配，评价的核心是价值创造尤其是利润创造。公司建立了一个公开考核评价机制，主要领导管制度、管程序、管办法，各职能部门承担运行、监督责任，各有分工、也各有担当，管理链分级清楚、职责明确，分布在这个链条上的管理人员息息相关、环环相扣，使得公司管理在延伸到项目最基层的过程既通畅、又深入。
对于当前中国交建集团层面正在推动专业化和区域化，三级公司厦门公司领导表示，整体上将按照集团的要求来专业化发展，是在中国交建对一公局的专业化发展要求下细分发展，根本上还是围绕基础设施工程承包来发展。中国交建在一个区域内发展，需要一定数量的专业子公司支撑，比如工程承包、房地产开发等。我们要在这个战略协同下不断提升能力和水平。当然，这些子公司也需要保持适当的竞争，确立一个区域内的淘汰机制，只有这样才能保持整体竞争力。比如说，给你一个区域市场，做了三五年没有起色，那可能就要换人换队伍了，把有限的资源投入到有竞争力的企业。
专业化加区域化，形成了一公局厦门公司发展的品牌化，从做项目到做市场到做品牌。专业化，区域化，品牌化，这就是公司的发展逻辑，看似简单，却让厦门公司经过两年的发展，成长为了一个百亿公司。2015年，公司开发额119 . 2亿元，首次突破百亿，成为一公局第一个开发额突破百亿的公司。
接下来，产值百亿、通过特级资质评定，是他们为之奋斗的又一目标。当前，公司产品结构、人才队伍结构布局合理，公司具备好的发展潜力，这让他们对实现新的目标充满了信心。
这是个大难题，因为上一年度厦门公司的营业收入刚刚突破40亿元，整体发展水平离特级资质的要求还有不小的距离。但这是不是一个难以实现的目标呢？建筑业相同层级的企业中也不乏百亿企业、特级企业。厦门公司领导班子决定要横下一条心全力完成这个任务。
经过几轮头脑风暴，公司决定从组织架构调整入手，实现公司做大做强的目标。
区域化、专业化 分公司发展出规模
一方面，针对市场开拓，厦门公司提出了区域分公司的设想。 厦门公司意识到，在多年市场开拓的过程中，把一个市场做深、做熟才能长久发展，不能是今天运气好中标一个项目，明天运气不好不中标、市场就丢了；而要从做项目到做市场、最后做品牌。
这也是厦门公司20年发展史的验证。90年代初，从北京到厦门，只是一个项目经理部，通过属地化、区域化，成长为今天的厦门公司。公司总经理白著认为这是一条很重要的经验。只有把市场做熟了、做透了才能跟得上市场发展。任何一个市场都在变化，但若有一个团队能扎根下来，时间长了，对市场的变化就会掌握清楚、就能不断找到新的机遇。
一公局厦门公司成立的第一个区域分公司是闽南分公司，目前已经可以开发市场、参与投标， 2015年已签订了20亿元的合同。2009年厦门公司进入广东城际轨道项目，现在成长为广东分公司，正在承建两条高速公路和两个城际轨道项目。公司首个城际轨道项目——广东莞惠城际轨道五标6年时间在业主排名中始终没有掉出过前三名，厦门公司靠深耕、细作、出精品站稳了广东市场。
另一方面，公司通过专业化架构来强化管控和提升技术。
在传统发展模式中，开发部门投标中标，公司组建项目团队。随着规模扩张，公司的管理能力似乎在不断摊薄，规模没快速发展之前，公司派人去一个项目解决一个事情正常需要三天，后来就得压缩到一天、半天，这样管理的质量就没有了，管理摊薄了。另外，市场开发的不确定性给人才培养带来了麻烦。一个技术员路面工程出身，一个路面工程做完之后，可能又去做桥梁工程，桥梁项目做完可能又去地铁工程。最后的结果，大土木概念的工程他什么都会一点，但什么都不精。于是，公司开始把一些优秀人才进行组合，成立了路面专业分公司、桥梁专业分公司、盾构中心，做路面的人始终做路面，做大桥的始终做大桥，做盾构的始终做盾构，培养出了自己的专家团队、专业队伍。这就是厦门公司实施的专业化升级发展。几年来，公司陆续成立了大桥团队、地铁团队、盾构中心等专业化组织。这些专业分公司的特点是，把产品做成精品，综合成本不断降低，竞争力不断提高。公司同时成立了企业技术中心，一方面把项目积累的经验转化为企业的知识，另一方面适应企业转向市政、高铁、地铁、城际轨道，并在此基础上形成分公司、公司、社会专业机构三个层级的技术支撑。
通过区域化分公司和专业化分公司建设，厦门公司还把管理向现场前移，更贴近于现场，也更贴近于市场，市场的风吹草动马上就能反应。公司认为，区域化和专业化发展还有一个好处，就是给员工提供了更多的成长机遇。公司党委书记孔凡亮说：“一个优秀项目经理到了要提拔的年限了，但公司职位有限，没有发展空间，通过专业化、区域化分公司建设，给他们提供了更广阔的发展空间、成长空间，他们干得很积极，我们公司也很省心。 ”
两前移、两集中 科学布局管理链
分公司发展起来以后，厦门公司也意识到了相应的风险：一是管理链条是不是太长了；二是公司对分公司的情况掌握不到位，尤其是利润情况能不能拿准。 厦门公司应对的办法是“两前移、两集中” 。两前移是市场和管理职能向现场前移，两集中是财务和经营向公司集中。白著说：“我的主要工作是加强基础平台建设，尤其是财务，每一个项目的财务都是独立建账，但是每一个财务直接面对的是公司财务部，我认为最优秀公司就应该是一个账户，资金使用效率最大化，这样一来项目部不用‘做账’ ，你作假的机会都没有，不是敢不敢、想不想的问题，而是你没有做账机会，所有的经营活动由一个专业团队统一来做。 ”
如何激励和评价分公司呢？激励的核心是人财物的调配，评价的核心是价值创造尤其是利润创造。公司建立了一个公开考核评价机制，主要领导管制度、管程序、管办法，各职能部门承担运行、监督责任，各有分工、也各有担当，管理链分级清楚、职责明确，分布在这个链条上的管理人员息息相关、环环相扣，使得公司管理在延伸到项目最基层的过程既通畅、又深入。
对于当前中国交建集团层面正在推动专业化和区域化，三级公司厦门公司领导表示，整体上将按照集团的要求来专业化发展，是在中国交建对一公局的专业化发展要求下细分发展，根本上还是围绕基础设施工程承包来发展。中国交建在一个区域内发展，需要一定数量的专业子公司支撑，比如工程承包、房地产开发等。我们要在这个战略协同下不断提升能力和水平。当然，这些子公司也需要保持适当的竞争，确立一个区域内的淘汰机制，只有这样才能保持整体竞争力。比如说，给你一个区域市场，做了三五年没有起色，那可能就要换人换队伍了，把有限的资源投入到有竞争力的企业。
专业化加区域化，形成了一公局厦门公司发展的品牌化，从做项目到做市场到做品牌。专业化，区域化，品牌化，这就是公司的发展逻辑，看似简单，却让厦门公司经过两年的发展，成长为了一个百亿公司。2015年，公司开发额119 . 2亿元，首次突破百亿，成为一公局第一个开发额突破百亿的公司。
接下来，产值百亿、通过特级资质评定，是他们为之奋斗的又一目标。当前，公司产品结构、人才队伍结构布局合理，公司具备好的发展潜力，这让他们对实现新的目标充满了信心。
（中交一公局厦门工程有限公司 史鹏 袁静 供稿 ）
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